据鸿源日化CEO王冠军介绍，该连锁创建于2006年，七八年时间，便发展到既有超市系统，又有商场系统，还有12家 直营店 。如此规模，在以中小型连锁为主的临运地区可谓庞大。 鸿源日化除了五一路店有160平方米之外，单店面积多为四五十平方米。王冠军表示，这是...

据鸿源日化CEO王冠军介绍，该连锁创建于2006年，七八年时间，便发展到既有超市系统，又有商场系统，还有12家 直营店 。如此规模，在以中小型连锁为主的临运地区可谓庞大。 鸿源日化除了五一路店有160平方米之外，单店面积多为四五十平方米。王冠军表示，这是

据鸿源日化CEO王冠军介绍，该连锁创建于2006年，七八年时间，便发展到既有超市系统，又有商场系统，还有12家直营店。如此规模，在以中小型连锁为主的临运地区可谓庞大。

　　鸿源日化除了五一路店有160平方米之外，单店面积多为四五十平方米。王冠军表示，这是临汾市特殊的市场环境决定的。鉴于此，鸿源日化的发展规划，便以小体店、大连锁路线为主，从单店的精心运营及整个连锁系统的规范化管理入手，来实现其独具特色的连锁蓝图。

　　快节奏发展，新店赶超老店

　　与王冠军的会面，是在鸿源日化位于青狮北街的三和店。三和店原属三和化妆品总汇，其前总经理梁波是山西老一辈化妆品零售代表，与忻州鑫鹏化妆品连锁总经理杜志勇有“南梁北杜”之称。而今，老梁已退出化妆品零售业，三和店便转让给只有几年历史的日化新兵鸿源。

　　王冠军介绍，2006年，临汾市已有三和、永旭、建梅等二十年的老店存在，做得都相当不错。鸿源日化的创始人李铮此前做化妆品做了十几年，是一个老品牌的区域运营总监，行业经验十分丰富。他目睹临汾化妆品市场形势尚可，便于2006年回到临汾，与爱人张华及王冠军爱人侯麦玲一起创办了鸿源日化，当年的上下半年，各开了一家店面。

　　张华之前是法迪兰公司的全国促销领队，侯麦玲是全省的促销领队，因而和李铮一样，都是行家里手。三人的专业性，使得鸿源日化在创建之初，发展便相当稳健，单店日销可达到3000至5000元。然而，由于李铮是天津人，初来乍到，在临汾人脉不广，再加上资金短缺，起初的经营并不容易。为了解决这两方面困难，三人曾经骑着三轮车送货，包括李铮自己代理的牌子，也是他亲自蹬着三轮车往客户那里送的。

　　经营者的脚踏实地与吃苦耐劳，让鸿源日化在临汾牢牢扎下了根，也得到了当地化妆品界的认可，资源与人脉由此逐渐聚拢。短短数年时间，最初的两家店，已经扩展为拥有超市系统、商场系统及独立经营的14家店（其中2家现已关闭，今为12家）的大连锁。

　　2011年，在当地电视台工作的王冠军也辞去工作，加入到鸿源的阵营中来，这对已有较为坚实基础、寻求更快发展的鸿源日化来说，可谓如虎添翼。王冠军此前做的是网络技术方面的工作，在数据总结、分析上能力突出，这对门店的统一规划管理极为有利，李铮也是看中了他这一点。在王冠军加盟后，李铮专门花了一年时间，带着他到山西所有做得不错的化妆品店都转了一圈，一是建立业内人脉，二是学习别人先进的管理经验。2013年，对化妆品业有了深入认识的王冠军，便开始独立操盘，负责鸿源日化直营店具体的运营管理。

　　而今，鸿源日化俨然已成为临汾当地化妆品专营店龙头，遥遥领先于很多老店，其成长速度之快令同行侧目。分析快速发展的原因，王冠军认为，主要还在于高层的经营理念及决策力。他表示，临汾老店的经营者都是老一辈，把很多事交代给了下一代，没有太多精力放在店上，而且，他们的高层顶多2人，鸿源则有4人，思维上更有广度与远度，考虑问题更周全。另外，鸿源的总掌舵人李铮思想开明，敢于放权给年轻人，因而王冠军的很多新想法能够得到实施，不断地摸索与尝试，也容易产生出最符合鸿源实际的发展之道。

　　重品类搭建，精心打造单品

　　操盘鸿源之后，王冠军把品类的搭建作为重点工作来抓。因为专营店要树立自己的优势，品类结构的优化是关键。

　　实际上，在品类搭建方面，鸿源日化已经有了相当坚实的基础，像国内知名市场反响不错的护肤品牌店内基本都有，这一方面得益于李铮多年的化妆品代理事业。其中部分品牌做得尤为突出，如发源于上海的葛菲娜，是一个非常贴近山西消费者需求的地域性品牌，在临汾乃至整个山西都颇受欢迎。由于刚起家时李铮就代理葛菲娜，客户群体基数大，老客户也比较多，该品牌在整个山西属李铮做得最好，全国也是第一。目前，葛菲娜在鸿源日化店内的销售占比能达到10%左右，为店内销售最佳的单品牌。

　　此外，如资生堂、丸美等名品，鸿源也做到了临汾零售渠道最大客户。起初，资生堂每月总店销才2万元，现在每月可达10万元，每年销售100多万元。同时，鸿源日化还曾是韩后在山西零售领域的四大客户之一，2014年，则成为最大客户。

　　而相较于山西境内其他专营店，鸿源日化彩妆比较强势，品牌主要有美宝莲、玛丽黛佳、卡姿兰、蜜丝佛陀等国内外名品，其中主营玛丽黛佳和美宝莲，玛丽黛佳在彩妆中的销售占比为45%，美宝莲占比为30%。而彩妆在全品类店销中的占比，社区店为10%，商圈店为25%。以时尚为主导的店中店，经营方向偏彩妆、美甲、彩妆工具及客单价比较高的韩品、进口品，彩妆占比极大，最高能达到70%以上。

　　已经较为成熟的品类结构，使得王冠军在品类搭建上选择另辟蹊径，“李总定的任务是整体店销每年增长20%，护肤品他做得非常极致了，我不能再从这些方面入手，更何况在护肤上增加一个牌子，它可能会抢占另外一个牌子的市场份额，因为客源是既定的”。考虑到鸿源之前以护肤、彩妆为主，没有个人护理产品，王冠军引进了一些如身体乳、卸妆水之类的产品，这些单独的小品项，在不需要做任何活动的情况下，一个新牌子在店里月销量就有3万。

　　由于店的面积有限，鸿源日化此前流通品做得稍差，因而，王冠军在正式操盘的第一年，也十分注重流通品的搭建，在他的努力下，以前流通品一月销售2万，现在能卖到20万，翻了10倍。

　　王冠军还指出，打造单品也是自己从实践中摸索出来的行之有效的品类搭建方式，他举例道，2012年9月下旬到2013年4月底，手霜只卖了1000多支（手霜卖货季节是9月下旬到第二年4月底），分析后发现，主要原因在于手霜品种太过单一，满足不了不同顾客的需求。于是他进了各种各样的护手霜，从10元2支到128元1支的不等，经此改变，从9月下旬到现在1月，手霜已卖了4800多支。

　　对韩粉世家BB霜的打造，也是一个鲜活的例子。在各个品牌还没有主打BB霜时，鸿源就已经把韩粉世家的BB霜引进店中。当时消费者还不认识BB霜，鸿源便推出一个裸妆的概念，通过公交车广告和路牌广告，一直打造这个单品，主推158元一支和228元一支这两种。最初销量一个月仅能达到五六十支，现在每个月都在1000支左右。

　　胖后台，瘦门店，优化店务管理

　　而谈及鸿源最大的变化，王冠军认为，主要还是管理体系的变革。他指出，一个规范化的连锁店，应该有一个强大的后台，于是采取了“胖后台，瘦门店”的管理方式，一方面，逐步壮大后台队伍，另一方面，则尽量推动门店的统一化、一体化。

　　设计部、培训部的建立，后台内勤由1个变为3个，高薪聘请厂家的一些培训讲师、以周为单位对店员进行培训等，都是“胖后台”的具体措施。而对管理人员的培养与储备，则是“胖后台”的重中之重。

　　鸿源日化店内以前只有店长，主要职责是负责销售，由全店销售冠军担任。为了使店长制向管理型方向发展，王冠军为店长配置了一个助理，至此，店长主要负责销售和业绩的统筹统计，店长助理则主要负责店内的卫生、表格的制作、陈列等方面事宜，一步步分担店务管理工作。这等于是把店长的职能更加细化，分给店长助理一部分，而店长助理的工作，可能比店长更偏重于真正的管理。“等管理型人才培育出来之后，店长的选择，就不再是看销售业绩，而是看管理，其管理要跟得上我后台的节奏。”王冠军一语道出店长制变革的核心。

　　至于门店的统一化、一体化，王冠军也着力不少。

　　以前，鸿源日化的门店数虽然多，但是以夫妻店的形式在做，各个店相对独立，没有统一的后台操作系统、管理系统，没有统一的收银系统，没有统一的库存，名义上是连锁，却处于“连而不锁”的状态。这样的管理模式极不规范，随着门店数越来越多、店销越来越大，临期货、过期货数据不清的问题便日益凸显。

　　“我上来第一件事是把收银系统做出来，有了数据，每月出库量和库存就能达到1:2的良性比例，出库100万的，库存便是200万，几乎没有跟厂家调换过货。而进货方面，都是按销售数据来指引一两个月的进货政策。”王冠军表示，进货量要跟销售量保持一致，这样一来，店内卖的几乎都是新货，保证了库存商品流入流出的良性循环。

　　门头的统一，也是鸿源日化近两三年的一大革新。此前，由于店面众多，各店门头形式各异，由此并不能给顾客留下太深的印象。王冠军经过调查后发现，很多顾客并不知道鸿源，这对他触动很大。随后，他根据自己对时尚的理解，大胆地推出了以彩色条纹和黑色条纹为主要元素的门头设计。这一设计，充分考虑了鸿源店面的不同类型，因为社区店主要为吸引高档顾客，所以门头要落落大方并稍显庄严，而商圈店讲求时尚，门头又不能太过死板，彩条代表时尚，黑条不失庄严，刚好满足了各类店面的形象诉求，最终成为鸿源日化最鲜明的标识。

　　当然，店面的统一也并非绝对，像陈列上就没有统一的标准。对此，王冠军表示，由于鸿源日化的单店面积偏小，没有足够的中岛量跟进，也不宜产生自选性的堆头，因而在陈列上做不出太大的文章，多根据各店的实际情况进行陈列设计。比如三和店，柱子特别多，为了让顾客看不出有太多柱子，王冠军带领团队花了半个月时间做设计，最后在每根柱子那里都安置一个立柜。如此一来，不仅把柱子隐藏起来，还使得这家店的产品陈列看上去很饱满。

　　品类的搭建、后台的充盈、队伍的壮大、店务管理的规范等，使得鸿源日化小体店、大连锁的差异化发展之路走得更稳、更顺。目前，鸿源日化的直营店系统有社区店1家、校园店1家、商圈店7家、店中店3家，其中社区店日销在6000元左右，商圈店中的代表财神楼店平均日销已达到9800元，而2013年刚刚起步、还不太成熟的校园店，学生在校期间，日销已能达到3000至5000元。这些数据，都是由面积在40平方米左右的小单店产生的。2013年，加上4家万家福超市与当地两家典型商场世纪百悦和安达圣中的专柜，鸿源总业绩为3000多万元，上半年增长46%，下半年稍小，年增长在32%左右。

　　2014年，赶在屈臣氏进驻临汾之前，鸿源日化将规划打造商超百货店中店，而不再局限于专柜的形式。此外，借助临汾重建的东风，鸿源还会寻找一些地段较好的新社区及商圈，拓展连锁规模。考虑到大店产销比高、影响力大，王冠军表示一定会开两三百平方米的大店，届时，店内陈列也会尽力提升。

　　不过，王冠军也表示，在临汾开大店是十分冒险的，因为本地的商超相当强势，流通上大路货占优，要做两三百平方米的店，必须也树立这方面优势，对于名品强于大路货的鸿源来说，困难自然不言而喻。所以，小体店、大连锁模式，仍将是鸿源日化长远的路线与方向。

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